Axel Johnson – 150 år av långsiktighet och förnyelse

Familjeföretaget Axel Johnson har funnits i 150 år och har ett perspektiv på ägarrollen som sträcker sig in i oändligheten.

”Vi har ett stort engagemang och jobbar väldigt nära våra bolag, samtidigt som vi har en decentraliserad styrningsmodell. För oss handlar ägarengagemang om att våga vara långsiktiga i kombination med en otålig vilja att komma framåt”, säger styrelseordföranden Caroline Berg, som representerar ägarfamiljens femte generation.

Koncernens 350 bolag finns inom bland annat handel, livsmedel, industri och IT, med Hemköp och Willys som de mest kända konsumentvarumärkena. Under de senaste tio åren har omsättningen fördubblats till att i år hamna strax under 150 miljarder kronor.

Långsiktighet är en av tre huvudprinciper som styr verksamheten. ”Oavsett om det gäller våra noterade bolag där vi sitter i styrelsen eller våra hundraprocentigt ägda företag eller tillväxtbolag som vi har ett inflytande över så fattar vi beslut och antar strategier som har en långsiktig horisont”, säger hon.

Den andra huvudprincipen är förnyelse. ”Vi kan aldrig vara långsiktiga om vi inte klarar att förnya oss, utveckla oss, göra nya saker eller ta fram nya tjänster, affärer och kunderbjudanden.” År 2015 fastställdes ett nytt strategiskt mål, som formulerades i två tal: 10/50. ”Om tio år ska 50 procent av det vi gör vara saker som vi inte gör idag, alltså nya produkter eller tjänster eller erbjudanden, expansion in i nya marknader, eller förvärv av helt nya bolag.” Enligt Caroline Berg kommer målet att nås innan årets slut då den första tioårsperioden går i mål och de senaste åtta åren har över 180 förvärv gjorts, majoriteten inom befintliga koncernbolag.

Det har nu kompletterats med ännu ett mål, som handlar om att halvera CO2-påverkan på 10 år. Hållbarhetsmålet knyter an till den tredje huvudprincipen, att företag ska vara en positiv förändringskraft i samhället.

Kombinationen av långsiktighet och förnyelse präglar strategin i alla koncernbolag. ”Att vi är långsiktiga betyder inte att vi är långsamma. Vi investerar inte med en tidshorisont på tre år, utan på 10 eller 20 år. Sen händer det att vi säljer då vi ser att vi inte är den bästa ägaren längre, som när vi sålde Åhléns när det fanns en möjlighet att avyttra. Sådana situationer dyker inte upp varje dag.”

Caroline Berg framhåller att familjeföretagande ger trygghet till ledningsteam, medarbetare, kunder och partners. ”Många andra byter jobb, men jag kommer att vara kvar här, såvida det inte händer mig något, också om 15 till 20 år. När vi går in som delägare i tillväxtbolag har vi ibland samtal med entreprenörerna som ungefär blir ’om ni vill göra exit om tre till fem år och maximera värdeutvecklingen under den tiden då kanske ni ska jobba med en private equity-ägare med samma tidshorisont, men om ni vill ha en partner långsiktigt, då finns vi här’. Det är olika dynamik. Inget är bättre eller sämre än det andra. Men vi tror ju på långsiktighet och då är det viktigt att entreprenör vet var den får om vi kommer in som ägare.”

Axel Johnson leds från ett mindre huvudkontor i Stockholm. ”Vi jobbar väldigt decentraliserat, vi är ett litet men vasst team här och jag vill att de stora resurserna ska finnas i bolagen. Ändå finns vi väldigt nära företagen. Det råder stor frihet under ansvar. Det får både människor och företag att växa”. Fokus ligger på de långsiktiga målen, kassaflödet och operationell uppföljning. Värdeutvecklingen är sekundär. ”Den underliggande affären är det viktiga, värdeutvecklingen är ett kvitto som vi tar del av någon gång per år när vi summerar hur det har gått.”

Caroline Berg säger att ett flexibelt förhållningssätt underlättas av den branschpositionering som koncernen har. ”Vi kan vara på tårna och är vana vid snabba anpassningar och förändringar eftersom vi mest finns inom handel och distribution. Vi har mer än en miljon kundmöten varje dag, många även inom business-to-business. Att vi är transaktionsintensiva gör att vi lätt kan ändra riktning. Vi är inte någon tungrodd Finlandsfärja.”

Inom Axel Johnson anser man att Sverige ”på många sätt är ett väldigt bra land” att utöva ägarskap och driva företag, inte minst tack vare de senaste decenniernas reformer.

”Allmänt sett tycker jag det är negativt när företag blir slagträn i den politiska debatten, som till exempel när man har en slängig och osaklig debatt om matpriser. Sen finns det ju nya hot av ett helt annat slag, som kriminalitet som alla verksamheter i näringslivet påverkas av just nu. Vi behöver råda bot på det tillsammans”, säger Caroline Berg. ”Som företag ser vi att vi har en viktig roll i att minska utanförskapet och bidra till en större sammanhållning i samhället.”

Artikeln är en del av rapporten ”Ägandets glömda roll”, en rapport om konkurrenskraft och företagsägarnas roll för samhället.